近几年，昆山农商银行通过实施基于人员选聘、绩效考评、技能培训、薪酬分配和企业文化的“五位一体”人力资源管理模式，为业务稳健快速发展提供了有力保障。

　　该行在2015年度省联社经营管理目标考核全部16项优胜单位中，获得9项优胜，并被省联社授予2015年度“四好班子”荣誉称号；获评江苏省银行业协会五星网点称号。在《银行家杂志》公布的2016年全球银行1000强名单中，该行名列830位，同比上升16位；在中国银行业协会发布的2016年中国商业银行稳健发展能力“陀螺”（GYROSCOPE）评价体系评价结果中，跻身全国农村商业银行综合排名第十。至2016年三季度末，该行各项存款578.85亿元，比年初净增90多亿元；各项贷款347.74亿元，比年初增加27.77亿元；前三季度实现利润总额7亿多元，各项指标均名列全省农商行前列。

　　一、畅通人才进出渠道，突出“科学选人”

　　“选好人”是做好人力资源管理的基础条件。近几年，该行从年龄、学历、专业等方面对员工结构进行优化，重视新员工的选聘、人才的引进和选拔、员工等级管理，员工队伍整体更趋于年轻化、专业化。

　　发挥“团队”优势，重视员工招聘。与技术过硬、数据丰富的互联网金融相比，目前阶段，传统银行还是要通过团队的力量，提高人均产能，以实现稳健持续发展的目标。特别是立足地方的农商行，要对本地市场进行深耕细作、网格化营销拓展，需要合理的人员数量和结构。该行通过校园招聘、社会招聘扩充员工队伍，并与上海、苏州、南京等重点院校进行对接，吸引更多有才人员前来报名；不断扩大经济、金融、财务、会计、法律、计算机、文秘、行政管理、电子商务、资金业务等各类人员的招聘，拓宽招聘面。近三年，该行开展了大堂经理、理财经理、市民卡服务人员、“银医通”项目维服人员、柜员、客户经理、科技开发、风险控制以及管理人员等各岗位的招聘40余次，录用员工340余人。今年，该行已经开展了近20余次大型的员工招聘，录用人数超60人。

　　倡导“融合”精神，重视人才引进。作为一家地方性银行，要做大、做强、做精、做细，专业人才是保障。由于农联社改制而来的历史原因，农商行员工队伍的综合素质越来越难以跟上新时代的发展需要。为更好应对愈加复杂多变的金融环境、愈加剧烈的同业竞争，该行始络倡导“融合”的大家庭文化，以博大的胸襟、开放的姿态积极引入人才，不断吸收借鉴先进的工作思维和理念。近三年，该行先后引进了30余名人才，其中既有总行的高级管理层人员，也有流程管理、风险防控、市场营销、互联网金融、信息科技等方面的专业型人员。这些专业人才都具备丰富的工作经验和过硬的业务水平，不仅能很快地胜任各项工作，保证各项业务的顺利开展，也给全行的经营管理带来了新思维、新活力、新方法。

　　主张“唯贤”理念，重视等级管理。如何让员工看清努力工作的方向，如何打通员工的晋升通道，如何让员工在职业发展的道路上看到前景和希望，这些问题都是人力资源管理的关键所在。该行自2015年初就启动了“员工等级管理”项目，从客户经理、综合柜员、支行其他岗位和总行机关岗位4大板块进行推进，形成了“2+4+15”的员工任职资格发展通道体系，即：行政管理和专业技术2个序列，基础层、骨干层、经营层、决策层4个层次，管理序列一级至十五级15个级别。原则上每年实施一次等级评定，从“升级、降级、保留”三类，分别根据员工年度工作贡献大小进行综合评定。员工等级管理基于任职条件、资格标准和能力素质，构建各岗位序列的任职资格等级。每个等级对应不同的薪酬和福利水平、绩效考核方式、单位培养资源倾斜等，以激励员工不断提升综合能力，提高等级水平，促进自我成长和价值的实现。

　　二、大力改革绩效考评，突出“价值养人”

　　针对绩效管理机制缺失、考核“大锅饭”、职责权利不明晰不对等现象，该行果断慎重地着手实施科学的绩效和薪酬考核改革，并随着发展局面的不断向好而持续深入推进。

　　坚持“3+2”考核模式，激发全员活力。整个考核体系分为经营机构（本异地支行）考核、职能部室考核、员工考核3大方面。采用2级考核模式，总行考核经营机构和职能部室，经营机构和职能部室再对员工进行二次考核，形成了考核的有力传导，营造全员参与考核、努力工作的良好氛围。经营机构负责人与机构经营目标责任制、经济利润考评结果挂钩；经营机构员工按照各类专项考核、条线考核完成情况及年度经营目标责任制考核结果进行综合考评；职能部室与部门综合考评结果挂钩，职能部室员工按照岗位工作目标、工作能力和员工行为规范三部分进行综合考评。

　　坚持“新+老”的薪酬机制，发挥引导作用。在传统基于绩效考核结果进行薪酬分配的基础上，创新实施“（准）事业部制”的管理模式，以条块式的、独立式的经营管理，促进业绩水平的提升，充分体现了“多劳多得”薪酬分配原则。该行薪酬体系共分为3大板块：总行板块、金融市场总部板块、小微事业部板块，分别执行不同的薪酬机制。针对金融市场总部板块，由于地理位置处于上海，薪酬水平总体上高于昆山总行，且在薪酬分配方式上更突出业务绩效的贡献；针对小微事业部，以大框架的准事业部模式进行薪酬考核和分配，总行对小微事业部给予总体收益率的考核，超出考核收益率的部分进行自主分配；针对总行板块，通过综合考评方式，根据成绩排名进行薪酬分配。

　　坚持“倾斜+差异”考评，提升综合绩效。一方面，作为典型的经营型行业，银行最主要还是业务发展，因此，在考核资源上更需要向前台营销团队倾斜，开展客户经理、理财经理、大堂经理（助理）等各营销岗位的专项考核。同时，针对支行内勤柜员和外勤客户经理薪酬水平差距不大、客户经理外拓营销积极性不强、内勤柜员安于现状等现象，重点优化现在薪酬存量结构，提升客户经理的薪酬水平，原则上客户经理薪酬水平为内勤柜员的1.5倍，提升客户经理营销积极性的同时鼓励出色的内勤员工跳出操作型岗位，向营销型岗位发展和成长。另一方面，针对总行机关前、中、后台不同部门，虽然在总体指标配置上都包括了经营业绩、部门职能工作、民主测评等方面，但在配置权重上各有区别。前台部门经营业绩占比70%以上，部门其他职能工作仅占25%；中台和后台部门经营业绩考核权重相较前台明显下降，中台40%、后台仅有10%，要求中后台不能忽视业务营销，但更重要的是做好部门职能工作。通过前、中、后部门的考核侧重，实现了经营效益和内部管理的统一，促进全行综合竞争力的有效提升。

　　三、全面提升专业技能，突出“精准育人”

　　每年年初认真筹划，详细制定年度培训计划，在范围上更广泛、在内容上更多样、在方式上更创新、在效果上更突出，把培训作为全行的重点工作来抓。近三年，该行组织开展了内部培训 50余次，参与培训3000多人次，累计2万多课时；组织员工参加外部培训40多余次，参与培训300多人次，累计1万多课时。

　　条块结合，培训范围涉及全行上下。一方面，在业务培训上，突出条线管理部门的牵头作用，从公司、零售、电子、财务、合规等多方面着手，对主办会计、客户经理、柜员、兼职合规员等不同层次人员进行针对性培训，加强业务条线的培训和管理。另一方面，在抓好新入行员工、需具备资格证书的岗位人员等培训的基础上，加强与知名高校或优秀外部培训机构的合作，定期或不定期地组织中高层管理人员参加业务研修班、反腐倡廉教育培训和学习，提高其经营管理能力和思想政治觉悟。

　　点面结合，培训内容贴合实际需要。培训内容坚持以条线业务知识为主，也包括经营管理、科技系统、职业道德、文明服务等多方面。重点突出银行从业人员的素质能力提升，根据银监局下发的85个考试文件，选派了去年考试成绩较好的9位员工作为出题人，针对单选、多选、判断、填空、简答等题型出试卷，组织全行员工进行学习。同时，围绕监管部门提出的基本法规、消费者权益保护、重点领域风险防范等开展了培训，提升全行员工的从业素质能力。

　　内外和上下结合，培训方式突出创新主题。打破了以往聘请外部人员对行内员工进行培训的传统，进一步完善了“内训师”制度。根据德才兼备的要求，由各部门推荐“内训师”，并通过以提高授课能力和技巧为重点的专题培训，从中甄选部分优秀学员参加行外专业机构组织的培训，打造一支能够有效传授专业知识的“内训师”队伍。截至目前，该行已建立了涵盖营销、服务、风控、法律、行政管理等多方面的40人的兼职“内训师”团队（含见习“内训师”）。为解决传统培训在课程安排缺乏系统性、网点分散培训工作组织成本高、知识和经验缺乏长期保存媒介等问题，该行将“互联网+”概念融入培训工作，初步建立了自己的“网络学院”，通过线上学习的方式让全行员工随时、随地能够自主学习。同时，该行正在筹划“企业大学”，拟为干部员工建立更专业的培训基地。

　　奖惩结合，培训效果获得有效保证。在组织参训人员填写《培训效果评估调查表》了解培训整体效果的基础上，由培训牵头部门落实相关考试，并以通报的形式分析培训及考试情况。针对不认真对待培训及考试的进行批评，对认真培训及考试成绩优异的员工，给予表扬或奖励，提高学习的积极性。鼓励员工报考证券、AFP、CFP等从业资格考试，对成功取得从业证书的员工给予500-10000元不等的奖励，并引导广大员工利用业余时间通过电大、函授等形式自学，以提高干部员工队伍整体素质，优化员工队伍学历结构，不断满足业务发展需求。

　　四、深化日常行为规范，突出“制度管人”

　　员工行为直接影响或者代表农商行的氛围和形象。该行通过建立健全制度体系，完善约束机制；突出检查重点，排查风险隐患；倡导进取思想，提高制度执行力。

　　建章立制，明确“该怎么管”。有效的内控机制是管理的基础，也是案件防控的根本。通过建立各项工作机制，激励和引导员工正确做事而不犯错误。从制度建设入手，制订和完善了《员工违规行为管理办法》、《员工积分管理办法》、《员工行为禁令》、《员工违规行处理办法》等制度，组织员工集中学习和掌握。根据业务发展变化和管理制度执行的实际情况，开展制度的后评价工作，及时补充、修订和完善现有制度，增强制度的规范性和可操作性，并形成制度汇编和手册。如近两年，该行针对信贷和运营条线检查出来的常见问题进行了全面的梳理，并纳入了“违规行为积分”，更新了积分规则和标准。

　　常态排查，明确“什么不能做”。通过定期或不定期的检查、审计和排查，查看员工是否触犯了“禁令”，进一步明确员工行为的“禁区”和职业操守的“底线”。借助科技手段，加强对员工与客户及其他方进行资金往来、账号交易频繁或转账金额较大等异常情况的预警监测，排查是否有员工参与非法集资、从事民间融资、充当资金掮客等不良行为。排查“九种人”、“员工八小时内外行为规范”，主要查看员工是否存在直接经商办企业、大额负债、大额资金炒股等，是否涉及“黄、赌、毒”等不良行为。针对中层以上干部、客户经理等关键岗位，看是否存在利用工作或职务之便向客户借款、“吃、拿、卡、要”、违规放贷等行为。

　　严格执行，明确“什么必须做”。制度的建立关键在于执行，任何企业及员工都应该树立“制度不执行=O”的理念。作为地方性的农商行，发展靠得就是员工的执行力。如何将目标、任务在工作中不折不扣地完成，如何规范业务操作等，都体现在员工的执行力上。该行通过建立督查督办工作机制，确保组织保障到位、事项内容到位、时限要求到位、考核奖惩到位等“四到位”，对行领导交待事项、会议部署事项、重大决策事项等进行了限时办结，并对事项办理结果进行后评价，既提高了办事效率，更提升了工作质量。通过按季召开的分片督导会议，由总行领导与所分管的支行行长开展座谈，对经营管理工作情况进行了解和掌握，分析问题，提出工作推动的新要求，加快目标任务的完成。

　　五、丰富企业活动内容，突出“文化留人”

　　出台针对性措施，关心和爱护员工，用真正惠民措施汇集改革发展正能量，构建了浓厚的“快乐工作、快乐生活”的企业氛围。

　　畅通沟通渠道，倾听“内心声音”。一是建立合理化建议机制，打通自下而上的信息反馈和意愿表述通道。不管是工作上的意见建议，还是生活上的难处和问题，所有员工都可以通过这一渠道进行述说。近两年，收集了员工合理化建议近300条，解答员工疑问200余次，征集到“金点子”100余条。二是注重干部员工沟通，推行了不定期分级约谈、定向约谈和随机约谈等方式，让领导及时、真正了解到员工的心态变化。三是通过大讨论、职工代表大会的召开，真诚倾听员工心声，针对加班管理、公车改革、津贴发放等员工关心的问题，进行了专题研究和讨论，并出台了相应的政策。近三年，职代会审议通过《职工医疗互助基金管理暂行办法》等23个议案。

　　彰显人文关爱，提升“幸福指数”。始终凸显“人本”理念，不断开展精彩的活动，不仅能激发员工崇尚文明、团结友善、热爱生活的满腔热情，也为员工之间的沟通和交流提供了一个良好的平台。一是重视生活帮扶。在走访了解到员工自身或家庭困难的情况下，迅速组织开展爱心捐助活动。近年，对内退和家庭成员身患疾病的2位员工在全行发起了“募捐倡议书”，1000余位干部员工踊跃参加，共捐得款项近15万元，彰显了大家庭的温暖。二是重视人文关爱。通过生日祝福、节日慰问、健康关爱等方式，真心实意为员工办实事、做好事、解难事。近三年，春节前后走访慰问困难员工40余人次；每年8-9月开展全员健康体检，并开展中医养生保健讲座或进行健康问题咨询。三是先后组织开展了“乒乓球、羽毛球比赛”“三八妇女节亲子趣味乐”“诗歌朗诵、十佳歌手”“青年员工相亲会”等活动，极大地丰富了员工的业余文化生活。

　　实施文化战略，营造“团队氛围”。通过物质奖励、通报表扬、排名激励榜、先进评比等方式，选树优秀典型，引导全行员工积极向上、不断进取，实现团队整体水平的提升。同时，在原有企业文化轮廓的基础上，正式启动系统的企业文化建设工程。拟与专业实力较强的第三方公司合作，从文化的理念、宣传、行为、规划等4个体系出发，推动企业文化项目，初步确定主要成果包括：《企业文化调研与诊断报告》、《企业文化纲要》、《企业文化落地传播策略及设计方案》、《仪式活动策划方案》、《3-5年落地规划及辅导方案》等，旨在重新塑造昆山农商银行独有的文化品牌和形象魅力。